Als Vorsitzender und CEO von LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton SA), einer Holdinggesellschaft für Luxusgüter, kontrolliert Bernard Arnault (Jahrgang 1949) ungefähr 50 % eines riesigen Konglomerats , zu dem mehr als 70 der größten Luxusmarken der Welt gehören, darunter Christian Dior, Louis Vuitton, Moët et Chandon, Hennessy, Sephora, TAG Heuer und Tiffany.12
Die wichtigsten Erkenntnisse
- Als junger Mann, der den US-Markt zu erkunden begann, entwickelte Arnault Ambitionen, die weit über das Bau- und Immobiliengeschäft seiner Familie hinausgingen. Er machte sich auf die Suche nach einem Unternehmen, das er skalieren konnte, idealerweise „ein Unternehmen mit französischen Wurzeln und internationaler Reichweite“.
- Arnault erwarb Boussac, ein berühmtes (aber strauchelndes) Textil- und Einzelhandelsimperium, das mehrere schwächelnde Unternehmen unter seinem Dach vereinte – darunter eine Trophäe, die er seit Jahren begehrte: das Haus Dior.
- Die höchst effektiven – manche meinen jedoch auch rücksichtslosen – Methoden, mit denen er Boussac sanierte, das in der größten Insolvenz der französischen Nachkriegsgeschichte zusammengebrochen war, machten Arnault bekannt als „eine Macht, mit der man in der französischen Wirtschaft rechnen muss“.
- Die Exklusivität einer Luxusmarke ist für seine Strategie so entscheidend, dass die Kündigung von Lizenzverträgen, die seiner Ansicht nach der Marke schaden, seit der Übernahme von Dior zu seiner Strategie gehört.
- Arnault hat seit Beginn seiner Karriere sowohl eine begeisterte Fangemeinde als auch einen Kreis lautstarker Kritiker um sich geschart. Für seine Bewunderer ist er ein visionärer Unternehmer, der der französischen Wirtschaft neuen Schwung verleiht. Für seine Kritiker ist er „der Wolf im Kaschmir“.
Arnault hatte für einen CEO in der Modebranche einen ungewöhnlichen beruflichen Start: Er begann als Ingenieur und Immobilienentwickler im Tiefbauunternehmen seiner Familie im industriellen Norden Frankreichs. 1984 hegte er Ambitionen, die weit über das Baugewerbe hinausgingen – und er begann eine Reihe mutiger und rücksichtsloser Schritte, um ein Unternehmen zu übernehmen, das er auf globales Niveau skalieren konnte. Zu diesem Zweck kaufte er Boussac, einen berühmten (aber bankrotten) französischen Mischkonzern, um eines der Unternehmen unter seinem Dach zu übernehmen: das Haus Dior, eine Trophäe, die er jahrelang begehrt hatte. Nachdem er die meisten anderen Vermögenswerte verkauft hatte, investierte er das Geld in seine nächsten Luxusziele: Moët Hennessy und Louis Vuitton, zwei ikonische französische Unternehmen, die 1987 zu LVMH fusionierten .3
Arnaults nächster Schachzug war ein Machtspiel, das ihn in ganz Europa berüchtigt machte. Als er bei LVMH angekommen war, nutzte er die ständige Fehde zwischen den beiden CEOs, um sich eine Mehrheitsbeteiligung zu sichern, und verdrängte dann beide CEOs. Nachdem er „einen der erbittertsten Kämpfe in der französischen Mode“ gewonnen hatte, wurde er Vorsitzender, CEO und Mehrheitsaktionär von LVMH – eine Position, die er seit Juli 2024 weiterhin innehat.4In den folgenden drei Jahrzehnten kombinierte er die nicht mehr existierenden Vermögenswerte von Boussac (einschließlich Dior) mit den Marken von LVMH und Dutzenden von übernommenen Unternehmen und schuf so den mächtigsten Luxuskonzern der Welt – mit einem Umsatz von 86,2 Milliarden Euro (etwa 93 Milliarden US-Dollar) im Jahr 2023.5
LVMH: Äußerst robuste Leistung
Während Arnaults 30-jähriger Amtszeit war die Leistung von LVMH trotz großer Markteinbrüche bemerkenswert widerstandsfähig. Nachdem die globale Pandemie 2020 beispiellose Störungen im Luxuseinzelhandel verursacht hatte, verzeichnete LVMH im Jahr 2021 einen Umsatz von 64,2 Milliarden Euro (ein Anstieg von 44 % gegenüber 2020 und 20 % gegenüber 2019) und ein organisches Umsatzwachstum von 36 % gegenüber 2020 und 14 % gegenüber 2019. Sogar ein neu erworbener Vermögenswert, Tiffany, verzeichnete eine „bemerkenswerte“ Leistung, obwohl das Flagship-Geschäft auf der Fifth Avenue in New York City wegen Renovierung geschlossen war.6
Ausbildung und frühe Karriere (1971 bis 1984)
Bernard Arnault wurde 1949 in Roubaix geboren, einer Industriestadt im Norden Frankreichs, wo sein Vater, ein bedeutender Fabrikant, das Tiefbau- und Immobilienunternehmen Ferret-Savinel besaß. Arnaults Mutter, die eine „Faszination für Dior“ hegte, sorgte dafür, dass ihr Sohn klassische Klavierausbildung erhielt. Jahre später machte Arnault Christian Dior, das Juwel der Haute Couture, das seine Mutter fasziniert hatte, zum Eckpfeiler seines globalen Luxuskonzerns.
Im Jahr 1971 schloss Arnault sein Studium an der École Polytechnique, der anspruchsvollsten Ingenieurschule Frankreichs, ab und trat als leitender Bauleiter in das Unternehmen seines Vaters ein.
In seiner ersten Position nach der Universität zeigte Arnault den Mut und den Geschäftssinn, die ihn später berühmt machen sollten – unter anderem überzeugte er seinen Vater, das Bauunternehmen zu verkaufen und seine Investitionen in Immobilien zu erhöhen. 1976 – „Jahre vor der Konkurrenz“ – leitete Arnault den Vorstoß in einen höchst lukrativen, brandneuen Sektor der Immobilienbranche: den Bau von Timesharing- Immobilien. Arnault folgte seinem Vater 1977 als CEO und 1978 als Vorsitzender, was ihm im Alter von 29 Jahren die volle Kontrolle über das Familienunternehmen gab.
Als 1981 die französische Sozialistische Partei mit ihrer Politik der Besteuerung der Reichen an die Macht kam, zog Arnault mit seiner Familie in die USA, wo er drei Jahre lang Ferret-Savinels Immobiliengeschäft ausbaute. Während er sich auf dem wettbewerbsintensiven US-Markt zurechtfand, entwickelte er Ambitionen, die weit über Bau und Immobilien hinausgingen – und begann, nach einem Unternehmen zu suchen, das er skalieren konnte, idealerweise „ein Unternehmen mit französischen Wurzeln und internationaler Reichweite“.
Visionärer Unternehmer oder Wolf im Kaschmir?
Als Arnault 1984 nach Frankreich zurückkehrte, unternahm er die ersten Schritte seines legendären Aufstiegs zum Chef des weltgrößten Luxuskonzerns. In diesen frühen Jahren begann er, sowohl eine begeisterte Fangemeinde als auch einen Kreis lautstarker Kritiker anzuziehen. Für seine Bewunderer war er ein visionärer Unternehmer, der der französischen Wirtschaft neuen Schwung verlieh. Für seine Kritiker war er „der Wolf im Kaschmir“, der „eine angelsächsische Rücksichtslosigkeit in die vornehme Welt der französischen Wirtschaft der 1980er Jahre brachte“ – nichts weiter als „ein Firmenplünderer, der jahrhundertealte Traditionen zerstörte“.
Das Haus Dior
Arnault unternahm seinen ersten Schritt im Jahr 1984, als die französische Regierung jedem Unternehmen Subventionen anbot, das Boussac retten konnte, ein berühmtes (aber strauchelndes) Textil- und Einzelhandelsimperium, das mehrere krisengebeutelte Unternehmen unter seinem Dach hatte – darunter einen weltberühmten Preis, auf den Arnault seit Jahren scharf war: Das Haus Dior.
Mit 15 Millionen Dollar aus dem Familienvermögen und 65 Millionen Dollar Finanzierung durch die Investmentfirma Lazard Fréres gründete Arnault eine Holding (Agache Financiere) und erwarb das bankrotte Unternehmen Boussac – aus keinem anderen Grund, als Dior zu bekommen. Die äußerst effektiven – aber, wie manche sagten, rücksichtslosen – Methoden, mit denen er Boussac umstrukturierte, machten Arnault bekannt als „eine Macht, mit der man in der französischen Wirtschaft rechnen muss“.
Um sich beispielsweise auf die beiden Kernwerte zu konzentrieren, von denen er wusste, dass er sie vergrößern konnte – seinen Haute-Couture-Preis und das Kaufhaus Bon Marché –, machte er sich daran, das Unternehmen durch den Verkauf der meisten anderen Geschäftsbereiche und die Entlassung von 9.000 Mitarbeitern wieder zahlungsfähig zu machen. Als Regierungsvertreter sagten, er habe versprochen, Arbeitsplätze und Vermögenswerte zu erhalten, behauptete Arnault, sein einziges Versprechen sei gewesen, das Unternehmen profitabel zu machen. Diese Massenentlassungen brachten ihm den Spitznamen „Terminator“ ein – Bewunderer gratulierten ihm jedoch dazu, „vom 15 Millionen Dollar Jahresumsatz seiner Familie zu einem zwanzigmal so großen Unternehmen aufzusteigen“.
Das Gütesiegel einer Luxusmarke
Obwohl die Couture-Abteilung von Christian Dior zum Zeitpunkt der Übernahme durch Arnault ein unrentables Unternehmen war, betrachtete er das Modehaus als „ein grundlegendes Element des Markenimages von Dior“. Statt sich zu trennen, gründete er Christian Dior SA als Holdinggesellschaft für die Couture-Abteilung und begann, die Marke mit jungen Mitarbeitern neu zu beleben, die die Branche überraschten. Nachdem er den ersten Nicht-Franzosen des Unternehmens, den italienischen Designer Gianfranco Ferré, als Nachfolger des künstlerischen Leiters Marc Bohan angeworben hatte, „erzürnte Arnault 1996 erneut die französischen Gemüter“, indem er den „frechen“ britischen Designer John Galliano zum Nachfolger von Ferré als Chef von Dior ernannte. Seinen Kritikern gegenüber sagte Arnault, dass „Talent keine Nationalität hat“.
Um das Markenimage zu schützen, das „Qualität und Exklusivität vor Quantität und Zugänglichkeit“ stellt – ein weiteres Element, das Arnault für das Ansehen von Dior als wesentlich erachtete –, arbeitete er mit seinem neuen Team daran, die Zahl der Dior-Lizenznehmer und Franchise-Boutiquen um die Hälfte zu reduzieren: „von 280 im Jahr 1989 auf weniger als 150 im Jahr 1992.“
Nachdem er sich das Haus Dior als Eckpfeiler seines zukünftigen Imperiums gesichert hatte, startete Arnault ein strategisches Übernahmeprogramm, um exklusive Marken zu übernehmen, die seinen Kriterien für „nur das Beste“ entsprachen, darunter die Häuser des französischen Modedesigners Christian Lacroix und des Lederwarendesigners Celine sowie die Parfümmarken Dior und Givenchy. Wie schon bei Dior kündigte er Lizenzverträge, die seiner Ansicht nach der Marke schadeten – eine Strategie, die in den nächsten 30 Jahren Teil von Arnaults Strategie für Dutzende von Luxuskäufen wurde.
Die Übernahme von LVMH
Im Jahr 1987 begann Arnault, mit 500 Millionen Dollar in bar aus der Veräußerung von Boussac-Geschäften, in sein nächstes Ziel im Luxussegment zu investieren: Moët Hennessy und Louis Vuitton, zwei ikonische französische Unternehmen, die im selben Jahr zu LVMH fusioniert waren.3
Was Arnault als nächstes tat, wird oft als sein berüchtigtster – und erfolgreichster – Machtkampf bezeichnet.
Arnault hatte ursprünglich auf Einladung des CEO von Louis Vuitton, Henry Racamier, in LVMH investiert. Racamier wollte dessen Unterstützung, um seine Position gegenüber Alain Chevalier, dem CEO des viel größeren Unternehmens Moët Hennessy, zu festigen. Seit der Fusion kam es zwischen Racamier und Chevalier zu ständigen Fehden und Rechtsstreitigkeiten – und das war die Chance, die Arnault brauchte. Als Racamier erkannte, dass sein Verbündeter seine eigenen Ambitionen hatte, hatte Arnault bereits Lazard Frères, den britischen Spirituosengiganten Guinness sowie die Familien Moët Chandon und Hennessy zu Hilfe geholt, um sich eine 45-prozentige Mehrheitsbeteiligung an LVMH zu sichern.
Nach Chevaliers Rücktritt endete 1989 ein 18 Monate dauernder Rechtsstreit zwischen den beiden verbleibenden Anwärtern, als die Gerichte zu Gunsten von Arnault entschieden – er ging als Sieger aus „einem der erbittertsten Kämpfe in der französischen Modewelt“ hervor.
Nachdem Arnault Racamier entlassen hatte, entließ er alle leitenden Vuitton-Manager – und begann dann, seinen zersplitterten LVMH-Konzern in einen „Supermarkt für Luxusgüter“ umzuwandeln, wie er es nannte. In den 1990er Jahren ging er „auf Einkaufstour“, um Marken aus dem gesamten Luxusspektrum zu erwerben – von Mode, Uhren (TAG Heuer) und Kosmetik (Sephora) bis hin zu Wein und Spirituosen – und erweiterte die Präsenz von LVMH über Europa und Nordamerika hinaus nach Asien, Südamerika und Australien.
Das Arnault-Modell: Finanzielle Disziplin und Kreativität in Einklang bringen
Während er in den nächsten drei Jahrzehnten die besten Luxusmarken aus den Bereichen Mode, Kosmetik und Getränke unter das Dach von LVMH brachte, traf Arnault „eine Reihe brillanter Geschäftsentscheidungen“, die „nur als meisterhaft bezeichnet werden können“. Selbst seine Kritiker waren beeindruckt von „seiner Fähigkeit, Kreativität zum Wohle von Gewinn und Wachstum einzusetzen“. Branchenbeobachter führen seinen herausragenden Erfolg in einer hart umkämpften Branche häufig darauf zurück, dass Arnault – anders als andere globale CEOs – sowohl die kreativen als auch die finanziellen Aspekte der Führung eines Luxusunternehmens versteht.
Die Entstehung von Starmarken
In einem Interview mit der Harvard Business Review aus dem Jahr 2001 erläuterte Arnault seinen berühmten Geschäftsprozess, der – anders als die traditionelle Modebranche – sowohl finanzielle Disziplin als auch Kreativität erfordert. Der gesamte Fokus von Arnaults Teams liegt auf der Schaffung von „Starmarken“, die vier hohen künstlerischen und finanziellen Kriterien gerecht werden müssen: LVMH-Marken müssen „zeitlos, modern, schnell wachsend und hochprofitabel“ sein. In der Praxis bedeutet „profitable Kreativität“, dass „Starmarken nur dann entstehen, wenn es einem Unternehmen gelingt, Produkte herzustellen, die ‚zeitgemäß sind‘, sich aber ‚intensiv modern‘ anfühlen und ‚sich schnell und heftig verkaufen, während sie gleichzeitig Gewinne einfahren‘.“
Obwohl der Prozess bei LVMH mit „radikaler Innovation – einer unvorhersehbaren, chaotischen und höchst emotionalen Aktivität“ auf der kreativen Seite beginnt, ist das Chaos gebannt, sobald es darum geht, „Kreativität in die Regale zu bringen“ und das Unternehmen verhängt „strenge Disziplin bei den Herstellungsprozessen und plant alle 1.000 Schritte zur Herstellung einer Handtasche minutiös.“
Das Geniale an Arnaults Verfahren ist, dass zwar „das Frontend einer Starmarke – die Innovation … der kreative Prozess, die Werbung – sehr, sehr teuer“ ist, das „Backend des Prozesses im Atelier (der Fabrik)“ jedoch ein Ort „erstaunlicher Disziplin und Strenge“ ist, der „hinter den Kulissen eine hohe Rentabilität“ hervorbringt. Marken mit „unglaublich hoher Qualität“ erfordern „unglaublich hohe Produktivität“, daher „wird jede einzelne Bewegung, jeder Schritt jedes Prozesses sorgfältig mit modernster und umfassendster Ingenieurstechnologie geplant.“
Als Arnault beispielsweise die Produktion bei Vuitton automatisierte, führte er die altehrwürdige Marke im Jahr 2011 an die Spitze der Fashionista-Liste der weltweit meistverkauften Luxusmarken – mit einem Wert von 24,3 Milliarden Dollar – mehr als doppelt so viel wie der des nächsten Konkurrenten.7
Während er „verschwenderisch“ für Werbung ausgab, kontrollierte Arnault die Kosten „rigoros“, indem er konzernweit jede mögliche Synergie ausnutzte: Kenzo produzierte eine Linie von Christian Lacroix, Givenchy ein Kenzo-Parfüm und Guerlain kreierte das erste Vuitton-Parfüm.
Kreative Talente managen
Während Arnault LVMH zum weltgrößten Luxuskonzern machte, stellte er neue Designtalente für Starmarken ein, die „die Zeit ansprechen“, sich aber „intensiv modern anfühlen“: von Céline, Kenzo, Guerlain und Givenchy bis hin zu Loewe, Thomas Pink, Fendi und DKNY.
Weil sein Modell erfordert, dass „das Gegengewicht zur Kreativität der Kommerz sein muss“, zögerte Arnault „nie, kreative Führungskräfte, die nichts leisteten, zu zügeln oder ganz zu entlassen.“ Seit den Anfängen bei Dior hat er kreative Führungskräfte oft durch unkonventionelle Talente ersetzt und sie dann in seinen verschiedenen Marken eingesetzt, um Möglichkeiten zur Gewinnsteigerung zu erkennen – egal, wie unpopulär diese waren.
So holte Arnault beispielsweise 1995 bei Givenchy einen „Liebling der Modebranche“ und „berüchtigten Wildfang“, den britischen Designer John Galliano, als Nachfolger von Hubert de Givenchy, der Branchenikone, „der für eine ganze Generation von Frauen, [darunter] Audrey Hepburn, Jacqueline Kennedy und die Herzogin von Windsor, schlichte Eleganz geprägt hat.“
Innerhalb eines Jahres holte Arnault Galliano, den ersten britischen Designer der französischen Haute Couture, von Givenchy zu Christian Dior, um Gianfranco Ferré zu ersetzen, den italienischen Modeschöpfer, der seit den späten 1980er Jahren das Design von Dior geleitet hatte. Zu weiteren unkonventionellen Neueinstellungen von Arnault gehörten die Anstellung des 27-jährigen Alexander McQueen (ein weiterer britischer Designer) bei Givenchy und Marc Jacobs bei Louis Vuitton, wo er dem amerikanischen Designer das Mandat erteilte, die Konkurrenten von LVMH, Prada und Gucci, herauszufordern.
Auch wenn diese ikonoklastischen Designer LVMH später verließen, hatten sie Arnaults Zweck erfüllt: Das Interesse an seinen traditionellen Modehäusern war zu Beginn des 21. Jahrhunderts wieder aufgeflammt.
Die wertvollsten Luxusmarken der Welt
In den zehn Jahren nach Arnaults Übernahme bauten die Konzerne ein Portfolio der exklusivsten Luxusgüter auf und „vervielfachten sich der Wert von LVMH um das Fünfzehnfache, und Umsatz und Gewinn stiegen um das Fünfzehnfache“.
Unter Arnaults Führung besaß LVMH laut einer Studie bis 2011 fünf der zehn wertvollsten Marken der Luxusbranche oder war an ihnen beteiligt. LVMHs Gewinnmotor Louis Vuitton belegte zum sechsten Mal in Folge den ersten Platz als wertvollste Luxusmarke der Welt mit einem Markenwert von 24,3 Milliarden Dollar – „so viel wie der kombinierte Wert von Hermes, Gucci und Chanel, die auf den Plätzen zwei, drei und vier rangierten.“ Branchenübergreifend belegte Louis Vuitton Platz 26 unter 100 Unternehmen in 13 Branchen – eine Liste, in der Apple auf Platz eins stand.
Der Leiter der Studie stellte fest, dass LVMH Labels mit „sehr hohen Standards in Bezug auf die Handwerkskunst“ habe, die „den Eindruck einer sehr hohen Exklusivität vermitteln können, selbst in einigen Fällen, in denen diese vielleicht nicht so exklusiv ist“.
Nachdem er Preise wie die deutsche Gepäckmarke Rimowa im Jahr 2016 und die Luxusreisegruppe Belmond (Eigentümer des Hotels Cipriani Venice) im Jahr 2018 gewonnen hatte, festigte Arnault 2019 seinen Ruf als „der akquisitorischste Dealmaker im Luxusgeschäft“, als er den größten Deal in der Geschichte des Luxussektors ankündigte: die Übernahme des US-Juweliers Tiffany & Company für 16,2 Milliarden Dollar.
Als die globale Pandemie 2020 kurz nach der Ankündigung den Luxusmarkt traf, kam es monatelang zu öffentlicher Verleumdung und Vorwürfen des Missmanagements – doch Arnault schloss den Deal schließlich für 420 Millionen Dollar unter dem ursprünglichen Preis ab.
Arnault sagte, dass ihn neben der Erfüllung der hohen Exklusivitätskriterien von LVMH auch ein ungewöhnlicher Aspekt des Tiffany-Profils angezogen habe: „Es ist die einzige Marke, die er kennt, die eine bestimmte Farbe besitzt.“8
Die Geheimnisse von Arnaults Erfolg
2019 beschrieb die Financial Times den bekanntermaßen wettbewerbsorientierten Arnault als jemanden, der „einen Zwang hat, schöne Marken zu besitzen und ihre Kreativität in Gewinne umzuwandeln“. Innerhalb von vier Jahrzehnten baute er LVMH „von einem fast bankrotten französischen Textilunternehmen zu einem globalen Konzern mit einem Umsatz von 46,8 Milliarden Euro (2018)“ und einem Portfolio von über 70 der begehrtesten Luxusmarken der Welt auf.9
Im Jahr 2020 zitierte ein Artikel der New York Times über die Übernahme von Tiffany – und Arnaults legendäre Fähigkeit, bei jedem Deal die Nase vorn zu haben – einen Luxusmanager mit den Worten: „Seine Herangehensweise ist im M&A -Geschäft nicht ungewöhnlich – sie ist nur ungewöhnlich in dieser Branche. Er erwirbt Marken auf Wall-Street-Art, aber dann behält er sie. Er denkt in Generationenbegriffen. Er ist kein Spieler, er ist ein Stratege.“ Ein Akademiker in Paris sagte: „Er hat keine Angst davor, sich auf einen Kampf einzulassen, aber … er bewertet ständig die Ergebnisse und kann sein Ego im Dienste des Ergebnisses zurückstellen“ – und aus diesem Grund „gewinnt er, selbst wenn er verliert.“8
Der Artikel der Financial Times aus dem Jahr 2019 nannte auch den „First-Mover-Vorteil“ als einen der Gründe für Arnaults bemerkenswerte Erfolgsbilanz, „insbesondere in China, wo er bei seinen Besuchen wie ein Staatsoberhaupt empfangen wird“. Das erste Louis Vuitton-Geschäft auf dem chinesischen Festland wurde 1992 in Peking im Keller des Palace Hotels eröffnet, gerade als die marktwirtschaftlichen Reformen begannen – und laut Arnault gab es im Hotel kein Warmwasser und auf den Straßen waren Fahrräder statt Autos unterwegs. Als China in den nächsten zwei Jahrzehnten begann, die Luxusausgaben anzukurbeln, zahlte sich Arnaults Wette auf den jungen chinesischen Markt aus – und LVMH war „einer der Hauptnutznießer“. Arnault geht davon aus, dass der verbesserte Lebensstandard weiterhin neue Luxusmärkte in Schwellenländern rund um den Globus erschließen wird.10
Mäzen der Künste
Arnault ist ein führender Kunstsammler und Kunstmäzen und verfügt über eine Privatsammlung, die von Monet bis hin zu Yves Klein, Chris Burden, Takashi Murakami, Doug Aitken, Matthew Barney und Richard Serra reicht.
Arnault nutzt LVMH nicht nur als Mittel zur Unterstützung von Kunstorganisationen und einzelnen Künstlern, sondern nutzt auch Künstler, um junge Verbraucher für die Marken von LVMH zu gewinnen. So beauftragte er beispielsweise Richard Prince und Takashi Murakami mit der Gestaltung von Louis Vuitton-Handtaschen und Jeff Koons mit der Gestaltung einer Sonderedition für Dom Perignon. Im Jahr 2019 gründete LVMH gemeinsam mit Popstar Rihanna ein neues Modehaus namens Fenty in Paris.11
In Paris, wo „alle Wege zu Arnault führen“, sicherte sich Arnault 2006 einen festen Platz in der Kunstwelt, indem er Pläne für einen von LVMH finanzierten, glasüberdachten Komplex enthüllte, der vom Architekten Frank Gehry entworfen wurde, der auch das Guggenheim-Museum in Bilbao entworfen hat. Die Louis Vuitton Foundation, wie sie heute heißt, wurde 2014 eröffnet.12
Was sagt Arnault den Kritikern?
Als Arnault 1989 siegreich aus seiner höchst umstrittenen Übernahme von LMVH hervorging, wurde er zu seinem Ruf als Wolf im Kaschmir befragt. Er antwortete, sein Rivale sei „ein ausgezeichneter Manager gewesen, aber es gäbe einen großen Unterschied“, der sie voneinander unterscheide: „Ich stelle sicher, dass ich der kontrollierende Aktionär der Unternehmen bin, in denen ich tätig bin.“
Hat Arnault jemals einen Deal verloren?
Arnault hat einige Deals verloren – die bekanntesten sind Gucci im Jahr 2001 und Hermès im Jahr 2014.
- Gucci: Nach einem Jahrzehnt erfolgreicher Eroberungen verlor Arnault 2001 den „Handtaschenkrieg“, als sein französischer Rivale François Pinault die Kontrolle über Gucci übernahm, das italienische Modehaus, das LVMH angeworben hatte. Obwohl Arnault jeglichen Groll über diese ungewöhnliche Niederlage bestritten hat, spendete die Familie Arnault 200 Millionen Euro, als die Familie Pinault 100 Millionen Euro für den Wiederaufbau der Kathedrale Notre Dame nach dem Brand von 2019 spendete.
- Hermès: In den folgenden zehn Jahren kaufte Arnault weiterhin Marken wie Bulgari (2011) und Loro Piana (2013) auf – und versuchte dann, Hermès zu erobern, ein äußerst erfolgreiches Pariser Lederhaus, das von der sechsten Generation der Gründerfamilie geführt wird, die „vehement“ versucht, die Kontrolle zu behalten. Als die Familie Dumas erkannte, dass Arnault „eine bei Hedgefonds übliche Geheimtaktik – bar abgerechnete Aktienswaps “ – verwendet hatte, um 17 % des Unternehmens zu erwerben, wehrten sie ihn in einem Kampf ab, der 2014 endete, als ein französisches Gericht entschied, dass LVMH seinen Anteil verkaufen musste.
Wie viel von Dior besitzt Arnault?
Arnault besitzt seit 2017 100 % von Dior, als er 12 Milliarden Euro für die 25,9 % von Christian Dior SE bezahlte, die seiner Familie noch nicht gehörten – und dann erwarb LVMH in einer internen Transaktion Christian Dior Couture komplett für 6 Milliarden Euro. Bis 2017 hatte er Christian Dior Couture über ein „komplexes Eigentumsgeflecht“ kontrolliert, in dem die Familie Arnault 74,1 % des Modehauses besaß, wobei Arnault der Mehrheitsaktionär war und die anderen Aktionäre von LVMH keinen direkten Einfluss auf das schnelle Wachstum von Dior hatten. Seine Übernahme im Jahr 2017 vereinfachte die Geschäftsstruktur und gab den Minderheitsaktionären von LVMH vollen Einfluss auf Dior.
Warum konzentrierte sich Arnault auf Luxusmarken?
Arnaud erwähnt oft einen frühen Besuch in den USA als den ersten Moment, in dem er die wahre Macht einer Luxusmarke begriff. Als er einen New Yorker Taxifahrer fragte, was er über Frankreich wisse, antwortete der Mann, dass er zwar den Präsidenten nicht nennen könne, aber Dior kenne.
Wie hoch ist Arnaults Nettovermögen?
Im September 2024 verfügte Arnault über ein Nettovermögen von 177 Milliarden Dollar, was ihn laut dem Bloomberg Billionaires Index zum fünftreichsten Menschen der Welt machte (nach Elon Musk und Jeff Bezos).2
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Das Fazit
Seit Bernard Arnaults Machtspiel im Jahr 1989, bei dem er LVMH übernahm, führen Branchenbeobachter seinen herausragenden Erfolg in einer äußerst wettbewerbsintensiven Branche darauf zurück, dass er sowohl die kreativen als auch die finanziellen Aspekte der Führung eines Luxusunternehmens versteht.
Auf der kreativen Seite hat Arnault, als er LVMH zu einem Luxusimperium machte, bewiesen, dass er ein Experte darin ist, Designtalente für Starmarken zu gewinnen, die „zeitgemäß sind“, aber „sehr modern wirken“. Da sein Modell jedoch erfordert, dass „das Gegengewicht zur Kreativität Kommerz sein muss“, zögerte er nie, kreative Führungskräfte, die nichts hervorbrachten, zu zügeln oder ganz zu entlassen. Ein Brancheninsider erklärte Arnaults Taktik als einen Ansatz, der „im M&A-Spiel nicht ungewöhnlich ist – nur ungewöhnlich in dieser Branche – er erwirbt Marken auf Wall-Street-Art.“
Diese ungewöhnliche Balance aus finanziellen und kreativen Fähigkeiten ermöglichte es Arnault, die Vermögenswerte eines bankrotten Unternehmens mit denen von LVMH und zahlreichen übernommenen Marken zu kombinieren und so den mächtigsten Luxuskonzern der Welt aufzubauen – mit einem Umsatz von 86,2 Milliarden Euro (etwa 93 Milliarden Dollar) im Jahr 2023.5
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