Wahrscheinlich haben Sie schon mehr als einmal gehört, dass „culture eats strategy for breakfast“ steht. Es ist zu einem Teil der Unternehmenssprache geworden, ein Schlagwort, das die Vorzüge des Aufbaus einer starken Unternehmenskultur gegenüber der bloßen Konzentration auf die Geschäftsstrategie hervorheben soll.
Es wird seit langem diskutiert, ob es tatsächlich Peter Drucker war (der häufig als Quelle des Zitats genannt wird), der den mittlerweile berühmten Satz geprägt hat, obwohl er sich nie öffentlich dazu bekannt hat. Das mag zum Teil daran liegen, dass er aus dem Kontext gerissen wurde. Während „Kultur statt Strategie“ eine großartige Ergänzung zum Managementjargon ist, mit dem wir regelmäßig bombardiert werden, ist dieser Satz ebenso bedeutsam, wenn er auf Kultur im traditionelleren Sinne angewendet wird – also auf die Kultur eines Ortes und eines Volkes. Die Kultur des Marktes, in dem Sie arbeiten.
Was für Marken zweifellos gilt, ist, dass ein Verständnis der Kultur des Marktes jedes Mal die Markenstrategie zum Frühstück verspeist. Wenn man beim Vordringen in neue Märkte die Natur der Kultur nicht versteht, wird eine Marke oder ein Produkt auf diesem Markt zum Scheitern verurteilt sein. Wer ein Produktangebot oder eine Marketingbotschaft einfach von einem Markt in einen anderen kopiert und einfügt, riskiert, wesentliche kulturelle Unterschiede zu übersehen und – was am wichtigsten ist – die Chancen nicht zu erkennen.
Was „culture eats strategy for breakfast“ wirklich bedeutet
Durch meine Arbeit mit einer Reihe multinationaler Marken habe ich über zwei Jahrzehnte lang einen Platz in der ersten Reihe. Ich habe enorme Erfolge, fantastische Misserfolge und alles dazwischen miterlebt. Eines habe ich aus diesen Erfahrungen gelernt: Die Marken, die kulturelles Verständnis als grundlegende Voraussetzung für die Strategieentwicklung betrachten, sind weitaus erfolgreicher als die Wettbewerber, die Annahmen über Menschen treffen, ohne kulturelle Nuancen zu würdigen. Um
herauszufinden, was „culture eats strategy for breakfast“ wirklich bedeutet, muss man sich nur das Frühstück selbst ansehen. Wenn Ihr Frühstück ein wenig dem der meisten Nordamerikaner ähnelt, stehen auf Ihrem Tisch vielleicht Pfannkuchen, Waffeln, Speck, Joghurt, Obst, Kaffee, Müsli, ein paar Eier und Toast. Ich habe viele Führungskräfte erlebt, die an einem japanischen Frühstücksbuffet ankamen und benommen und verwirrt waren, als sie Reis, Nudeln, Misosuppe, etwas gekochten Fisch und grünen Tee vorfanden.
Das Frühstück auf der ganzen Welt ist eine reine und einfache Darstellung der inhärenten Unterschiede zwischen uns. Aber natürlich kann Kultur nicht auf eine Schüssel Reis im Vergleich zu einem Stapel Pfannkuchen reduziert werden. Bei unseren Untersuchungen haben wir festgestellt, dass Kultur für verschiedene Menschen verschiedene Bedeutungen hat. In einem Bericht über europäische kulturelle Werte wurden die Befragten beispielsweise gefragt, was ihnen beim Gedanken an „Kultur“ in den Sinn kommt:
1. 39 % assoziierten Kultur mit Kunst, Architektur, Gemälden und Kunstgalerien.
2. 24 % erkannten Kultur als Traditionen, Sprachen, Bräuche und Gemeinschaften.
3. 20 % nannten Literatur, Theaterstücke und Autoren als ihre Definition von Kultur.
4. 9 % der Befragten nannten Werte und Überzeugungen (einschließlich Religion und Philosophie) als kulturelle Definitionsfaktoren.
Kultur ist, egal wie man sie dreht und wendet, nuanciert und schwer zu fassen.
„Kultur verbirgt mehr, als sie enthüllt, und seltsamerweise verbirgt sie das, was sie verbirgt, am effektivsten vor ihren eigenen Teilnehmern …“ – Edward T. Hall (1959)
Wir sind von Kultur umgeben – so wie Fische von Wasser umgeben sind. Als Forscher sind unsere Fragen und Antworten immer von der Kultur beeinflusst. Und das gilt auch für den Fisch. Das Verständnis der Beziehung zwischen Kultur, dem Beobachter und dem Beobachteten ist für kulturell aufschlussreiche Forschung und Markenstrategie von entscheidender Bedeutung.
Japan entlarven: Alles in Frage stellen und nichts als selbstverständlich hinnehmen
Ich lebe und arbeite seit den 1990er Jahren in Japan und bin immer noch amüsiert darüber, wie Japan die Beobachtungs- und Analysefähigkeit der Westler ständig auf die Probe stellt. In unserer quantitativen Forschung können wir uns beispielsweise nicht einmal sicher sein, dass die Skalen für uns als im Westen geborene und aufgewachsene Forscher überhaupt dasselbe bedeuten wie für uns. Qualitative Forschung bringt ihre eigenen Herausforderungen mit sich, da die Leute nicht immer meinen, was sie sagen – ein Phänomen, das auftritt, egal ob man Befragte in Australien, den USA oder Japan befragt.
Um diese kulturellen Unterschiede zu überwinden, muss man sie „entlarven“ – man muss den Befragten eine Stimme geben, Teammitglieder aus der jeweiligen Kultur einbeziehen und den inhärenten Wert und die Bedeutung unserer Unterschiede anerkennen. Um dies zu erreichen, tun wir Folgendes:
- Beobachten ohne zu urteilen
- Vergessen, was wir für wichtig halten
- Verzichten Sie auf Überredungskunst
Einer der häufigsten Fehler von Marken, die in ausländische Märkte expandieren, besteht darin, Annahmen über das Publikum und die Marke im Kontext des neuen Marktes zu treffen. Lang gehegte Überzeugungen über Ihre Marke, Ihr Produkt, die Meinungen Ihres Publikums über Ihre Marke oder Produkte und über ihre Werte können, wenn sie nicht überprüft werden, zu gefährlichen Strategien führen. Obwohl es eine Herausforderung sein kann, sich mit diesen Überzeugungen auseinanderzusetzen, liegen in dem entstehenden Konflikt von Werten, Ideen und Interessen Schönheit und Chancen. Eine oberflächliche Betrachtung dessen, was uns Befragte in Märkten wie Japan sagen, führt zu Schlussfolgerungen wie: „Das können Sie in Japan nicht machen.“ Ein tieferer Blick auf widersprüchliche Gedanken hingegen schafft eine Art Transzendenz, die aufdecken kann, wo die wahren Chancen liegen.
Japan ist einer der größten und lukrativsten Märkte der Welt – insbesondere in den Kategorien Körperpflegeprodukte und Luxusgüter. Der japanische Hautpflegemarkt wird voraussichtlich um etwa 6,5 % (2022 – 2026) wachsen und bis 2026 ein Marktvolumen von 24,1 Milliarden US-Dollar erreichen. Trotz des Zustroms neuer Marken in den japanischen Markt in den letzten ein oder zwei Jahrzehnten wächst die Kategorie weiterhin rasant. Aber kulturell gesehen ist es eine komplizierte Kategorie. Jeder, der schon einmal in den Regalen eines japanischen Hautpflegegeschäfts, einer Apotheke oder eines Kosmetikgeschäfts gestöbert hat, kann das bestätigen.
Unser Kunde, eine schnell wachsende Hautpflegemarke für die USA, die nach Japan expandieren möchte, kam zu uns, um sich ein Bild zu machen. Wir haben herausgefunden, dass die japanischen Verbraucher starke Vorurteile haben. Sie identifizieren sich stark als typisch japanisch, und das spielt eine Rolle in ihrem Kaufverhalten. Ein stark ausgeprägtes und tief verwurzeltes Gefühl des „Japanischseins“ spielt eine grundlegende Rolle in der Kultur und Denkweise der Japaner. Gedanken wie:
- Japaner sind unvergleichlich und anders als andere Menschen
- Ihr Seinszustand ist jedem anderen vorzuziehen
- Nonverbale Kommunikation ist wichtig und einflussreich
- Die Sprache ist für Ausländer unverständlich
- Japaner sind physiologisch einzigartig im Vergleich zu Ausländern
Diese Überzeugungen haben eine wissenschaftliche Grundlage und Untersuchungen zeigen, dass japanische Haut in vielerlei Hinsicht anders ist. Unsere Studien haben gezeigt, dass ein Einheitsansatz zur Vermarktung von Anti-Aging-Hautpflegeprodukten in Japan zum Scheitern verurteilt ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass ausländische Marken auf dem Markt keinen Erfolg haben können. Wenn wir die widersprüchlichen Ideale, Überzeugungen und Werte des japanischen Verbrauchers verstehen und offen dafür sind und unsere eigenen inhärenten Vorurteile und Überzeugungen verstehen, eröffnen sich uns neue Möglichkeiten.
Die Chance liegt darin, die Tatsache zu überwinden, dass unser Kunde anders ist und japanische Haut anders ist
CarterJMRNs Forschung hat gezeigt, dass sowohl westliche als auch japanische Verbraucher zwar besser aussehen wollen, aber sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was nötig ist, um dieses Ziel zu erreichen. Während der US-Verbraucher Wert auf „Reparieren“ und „Wissenschaft“ legt, schätzt der japanische Käufer „Tradition“ und „Reinigung“. Die Wachstumschancen liegen irgendwo dazwischen – man erkennt die einzigartige Expertise, die Inhaltsstoffe und die Autorität einer Marke an und verbindet diese mit den japanischen Werten der Reinigung, Tradition und der Arbeit mit dem Altern statt dagegen. Die japanische Marke SK-II (im Besitz von P&G) macht das hervorragend.
Basierend auf der Entdeckung der Anti-Aging-Vorteile von „Pitera“ in Sake-Hefe (wie sahen die Hände der Brauereiarbeiter immer so jugendlich aus?) zielt die Hautpflegelinie darauf ab, „zu reparieren“, tut dies jedoch aus einem einzigartigen japanischen Blickwinkel. SK-II konzentriert sich auf die Reinheit von Reis (aus dem Sake gewonnen wird) und verbindet die Konzepte der Reinigung und Tradition mit einer wissenschaftlichen Lösung. Fragen Sie sich, wie eine amerikanische SK-II aussehen würde? Es ist ein interessantes Gedankenexperiment.
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Same same but different: Unsere Aufgabe als Forscher
Es stimmt zwar, dass wir für einen tiefgreifenden Fall kultureller Unangemessenheit oder mangelnder Anpassungsfähigkeit keine sofortige Lösung finden können, aber wir können die Gegensätze aufzeigen und die produktiven Paradoxien identifizieren, die wir vorfinden. Wenn wir nach innovativen, disruptiven Möglichkeiten suchen, die anerkennen, dass wir gleich, aber doch verschieden sind, können wir eine Lösung erarbeiten und neue Möglichkeiten in Märkten wie Japan entdecken.
Unsere Unterschiede definieren unsere Möglichkeiten.
