Im Februar 2020 verkauften wir StubHub für 4 Milliarden Dollar. Im März brach die Unterhaltungsindustrie zusammen. Das Überleben war nicht einfach.
Nachdem ich Joyus verlassen hatte, nahm ich mir mehrere Monate frei, um verschiedene Möglichkeiten zu prüfen, ein größeres Unternehmen zu leiten, hoffentlich im Bereich E-Commerce. So enttäuscht ich auch war, dass wir Joyus nicht zu einem großen Erfolg verhelfen konnten, war ich doch optimistisch, was meine Aussichten betraf, dank meiner allgemeinen Erfolgsbilanz als effektiver und belastbarer Manager, Unternehmer, Investor und Vorstandsmitglied. Daher war ich begeistert, als die Position des Präsidenten beim globalen Ticketmarktplatz StubHub frei wurde und ich einen Anruf bekam, um darüber zu sprechen. StubHub war eine Marke, die ich kannte und liebte. Und nach meinen jahrelangen Risiken bei Joyus war ich bereit, die Leitung eines erfolgreichen und gut etablierten Kundendienstes zu übernehmen und ihm zu weiterem Wachstum zu verhelfen.
Neuanfang bei StubHub
Je mehr ich über StubHub erfuhr, desto begeisterter wurde ich. Die Stubbers (so nennen wir die Mitarbeiter von StubHub), die ich traf, teilten meine Werte und alle eine Leidenschaft für Livemusik und Sport. Ich hatte das volle Mandat, das Unternehmen operativ zu leiten, seine Kultur weiter zu formen und seine Strategien im Kontext des Mutterkonzerns eBay zu gestalten, dem StubHub seit fast einem Jahrzehnt gehörte. StubHubs Geschäft war beträchtlich und erzielte einen Jahresumsatz von über einer Milliarde Dollar bei einem jährlichen Ticketverkaufsvolumen von fast fünf Milliarden Dollar.
Als Präsident sollte ich StubHub dabei helfen, in neuen Bereichen zu wachsen, während das Unternehmen gleichzeitig die Kundenzufriedenheit verbesserte und eBay stabile Gewinne bescherte. Nach Abwägung all dieser Faktoren stimmte ich zu, in das Unternehmen einzutreten. Ich erwartete eine Herausforderung und befürchtete, dass mein beruflicher Erfolg durch meine Führungsqualitäten, die Konkurrenz und die sich ändernden Prioritäten unseres Mutterkonzerns gefährdet würde. In dieser Hinsicht hatte ich recht, doch auf meinem Weg sollten sich auch große, unvorhergesehene Risiken ergeben.
Die U-Bahn und die Kokosnuss
In den ersten Monaten meiner Tätigkeit haben mein Team und ich hart gearbeitet. Wir haben Teile des Unternehmens umstrukturiert, um die Effizienz zu steigern, und wir haben auch damit begonnen, in neue Produkte und Dienstleistungen zu investieren. Ich habe eine Reihe neuer Führungskräfte eingestellt, deren Fähigkeiten und Prinzipien genau denen entsprachen, die wir gemeinsam aufbauen konnten.
Bevor ich meine Stelle annahm, war ich davon überzeugt, dass die Ticketbranche durch Fusionen und Übernahmen konsolidiert werden müsse und dass StubHub bei dieser Entwicklung eine Schlüsselrolle spielen könnte. Ich war nun noch mehr von dieser Strategie überzeugt und setzte mich beim CEO von eBay dafür ein, uns die Übernahme anderer Ticketunternehmen zu gestatten, damit wir effektiver gegen unseren Hauptkonkurrenten Ticketmaster/LiveNation antreten könnten.
Während meiner Amtszeit gelang es StubHub zwar, die Branche zu konsolidieren, aber nicht auf die Art, die ich mir vorgestellt hatte. Zwei große Ereignisse veränderten unseren Weg, eines davon eine „U-Bahn“ (ein Ereignis, das wir möglicherweise vorhersehen konnten), das andere eine „Kokosnuss“ (ein verrücktes, wirklich unerwartetes Ereignis).
In den Jahren 2018 und 2019 sah sich eBay zunehmendem Druck seitens der Aktionäre ausgesetzt. Das Wachstum des Unternehmens blieb hinter dem des Konkurrenten Amazon zurück, und auch die Gewinnmargen waren aufgrund steigender Marketingkosten gesunken. Ich hatte diese Herausforderungen (die U-Bahn) genau bedacht, als ich den Job annahm, kam aber zu dem Schluss, dass ich als Leiter von StubHub immer noch erfolgreich sein und Einfluss haben könnte. Meiner Ansicht nach könnte der Aktionärsdruck sogar neue strategische Möglichkeiten eröffnen, wie die Ausgliederung des Unternehmens in eine eigene, unabhängige Aktiengesellschaft. Ich war bereit, diese Art von Unternehmensrisiko einzugehen, das sich direkt auf meine eigene Fähigkeit auswirken würde, in dem Job erfolgreich zu sein, obwohl ich bei der Aushandlung meines Arbeitsvertrags darauf geachtet hatte, Absicherungen für den Fall einer Unternehmensfusion oder -übernahme einzubeziehen.
Einige Marktexperten sagten voraus, wenn eBay Wachstum und Profitabilität nicht steigern könne, würden aktivistische Aktionäre dem Unternehmen Paroli bieten, so wie es Carl Icahn Jahre zuvor getan hatte (was zur Abspaltung von PayPal als eigenständiges Unternehmen führte). Innerhalb von neun Monaten nach meinem Einstieg bei StubHub geschah genau das.
Im Januar 2019 beteiligten sich Aktivisten an eBay, traten dem Vorstand bei und forderten den Verkauf von StubHub, um den Aktionärswert zu steigern. Anstatt dass StubHub einen anderen Akteur im Live-Entertainment-Bereich übernimmt, wie ich es gefordert hatte, kam der Vorstand zu dem Schluss, dass es für eBay an der Zeit sei, seine nicht zum Kerngeschäft gehörenden Vermögenswerte, darunter unser Geschäft, an einen anderen Akteur zu verkaufen. Wir wären das übernommene Unternehmen und nicht diejenigen, die den Erwerb vornehmen. Die Auswirkungen auf meine eigene Rolle bei StubHub waren ungewiss. Je nachdem, wer uns übernommen hat, könnte ich die Möglichkeit haben, das Unternehmen nach dem Verkauf zu leiten, oder auch nicht.
Zu meinem ersten Jahrestag bereiteten mein Team und ich uns auf den monatelangen Verkaufsprozess von StubHub vor. Die darauffolgenden Monate waren völlig aus dem Ruder gelaufen – wir mussten das Unternehmen Private-Equity-Firmen und anderen Ticketunternehmen, die uns übernehmen wollten, schmackhaft machen, während wir gleichzeitig versuchten, die Moral der Mitarbeiter trotz der Unsicherheit hoch zu halten und unseren operativen Plan umzusetzen. Letztendlich willigte der Gründer und CEO von Viagogo, einem hochprofitablen internationalen Ticketunternehmen, das etwa ein Viertel der Größe von StubHub ausmacht, ein, mehr als vier Milliarden für StubHub zu zahlen.
Der Gründer von Viagogo war zufällig auch einer der ursprünglichen Gründer von StubHub, ein Serienunternehmer, der das Unternehmen 2006 unter alles andere als idealen Bedingungen verlassen hatte. Er war begeistert, sein altes Unternehmen vierzehn Jahre nach seinem Ausscheiden zurückkaufen zu können.
Der Verkaufspreis war für eBay ein Rekordbetrag, was den Deal für mich und mein Team zu einem riesigen beruflichen Erfolg machte. Persönlich fand ich ihn allerdings enttäuschend. Der CEO von Viagogo wollte das fusionierte Unternehmen leiten und mich von der Spitzenposition ausschließen und meine größeren Ambitionen für das Unternehmen nicht verwirklichen. Da ich kein Interesse daran hatte, nach der Fusion als StubHubs Nummer zwei zu fungieren, einigten er und ich uns einvernehmlich darauf, dass ich kurz nach Abschluss der Transaktion gehen würde. Am 13. Februar 2020 war der Verkaufsprozess abgeschlossen und ich begann, mich mental auf meinen bevorstehenden Abschied vorzubereiten.
Nicht so schnell…
Dann kam der Knaller, ein Ereignis, das keiner von uns hätte vorhersagen können. Am 13. März, genau einen Monat nach dem Verkauf unseres Unternehmens, versetzte Covid-19 der US-Unterhaltungsindustrie einen schweren Schlag. Über Nacht verschob jede Sportliga im Land ihre Saison, und Veranstalter und Veranstaltungsorte sagten Tausende geplanter Musikveranstaltungen ab. Innerhalb von sieben Tagen sank der Ticketverkauf von StubHub von über einer Milliarde Dollar in einem Quartal auf fast null. Das war nicht nur groß, es war beispiellos. Was für mich zunächst ein relativ risikoarmer Karriereschritt mit überwiegend positiven Aussichten gewesen war, verwandelte sich in eine hochriskante Situation, und das Unternehmen befand sich nun in unerwarteter Gefahr. Irgendwie musste ich uns da durchsteuern.
Innerhalb von sieben Tagen sank der Umsatz von StubHub, der in einem Quartal mehr als eine Milliarde Dollar an Ticketverkäufen abwickelte, auf praktisch null.
Hätte uns eine solche Krise früher getroffen, wären wir besser in der Lage gewesen, sie zu überstehen. Wir hätten ein riesiges börsennotiertes Unternehmen wie eBay hinter uns gehabt, mit enormen Barreserven, auf die wir zurückgreifen konnten. Jetzt, als frisch privatisiertes Unternehmen im Besitz eines anderen privaten Unternehmens, das ebenfalls stark von der Pandemie betroffen war, hatten wir eine viel kleinere Bilanz und sahen uns mit einem Branchenstillstand konfrontiert, der unser gesamtes Geschäft ruinierte. Statt eines reibungslosen und glücklichen Abschieds musste ich mich nun abmühen, das Unternehmen für einen unbestimmten Zeitraum am Laufen zu halten, bis sich der Live-Entertainment-Sektor erholte.
Im März und April 2020 haben unser Führungsteam und ich mehrere Teile von StubHub und dessen Betrieb schnell umstrukturiert. Zunächst haben wir alle unsere bisherigen Richtlinien an unsere neue Covid-Realität angepasst und uns mit Tausenden verärgerter Kunden auseinandergesetzt, die ihr Geld für Ticketkäufe für jetzt ausgesetzte Veranstaltungen sofort zurückhaben wollten. Wir selbst haben Tausenden von Verkäufern hinterhergejagt, die diese Gelder bereits auf ihren eigenen Bankkonten hatten (da wir den Verkäufern im Rahmen des normalen Betriebs sehr schnell nach jedem Ticketverkauf Bargeld überwiesen). Wir haben unser Bestes getan, indem wir eine Kombination aus 120-prozentigen Gutschriften auf der Website für zukünftige Käufe und Bargeldrückerstattungen in bestimmten Bundesstaaten angeboten haben, und versucht, transparent zu kommunizieren. Verständlicherweise blieb die Situation schwierig und herausfordernd, und viele waren immer noch frustriert, während wir das Wirrwarr zwischen Verkäufern, Käufern, Ligen, Veranstaltungsorten und mehr meisterten.
Während all dies geschah, waren wir auch gezwungen, jeden Teil unserer internen Kostenbasis schnell umzustrukturieren. Zu unseren schwierigsten Entscheidungen gehörte die Notwendigkeit, angesichts unseres stark rückläufigen Geschäftsvolumens rund zwei Drittel der Mitarbeiter unseres US-Geschäfts zu entlassen. Obwohl wir unser Bestes taten, um angemessene Abfindungspakete und andere Ressourcen anzubieten, lässt sich die Verunsicherung und das Leid, das die Menschen erlebten, nicht leugnen. Wir haben auch alle nicht unbedingt notwendigen Initiativen verschoben und im Wesentlichen ein völlig neues Betriebsmodell für das Unternehmen geschaffen, das so lange wie nötig Bestand haben soll large language model.
Ich hatte nicht damit gerechnet, einen Rekordverkauf des Unternehmens zu verantworten, innerhalb von zwei Jahren meinen Job zu verlieren oder die extremen Risiken und Schwankungen während meiner Amtszeit bewältigen zu müssen, aber so war es nun einmal.
So schwierig diese Veränderungen auch waren, es gelang uns, eine stabile, aber viel kleinere Betriebsbasis aufzubauen, die es uns ermöglichte, den unbefristeten Stillstand der Live-Event-Branche zu überstehen. Es war für alle eine äußerst stressige Arbeit, die unter Zeitdruck zügig erledigt werden musste, aber das gesamte Unternehmen kam zusammen, um zu helfen, sie zu erledigen, und zeigte große Flexibilität, Verständnis und Belastbarkeit sowie ein Gespür für die Dringlichkeit. Bis Juni hatten wir den Großteil unserer Umstrukturierung abgeschlossen, einschließlich der Verkleinerung des größten Teils unseres Führungsteams. Jetzt war es für mich an der Zeit, zu gehen und mein eigenes neues Kapitel zu beginnen, in der Gewissheit, dass ich die entscheidende Arbeit geleistet hatte, um dem Unternehmen zu helfen, die unmittelbare Covid-Krise zu überleben und sich langfristig zu stabilisieren.
Obwohl ich die Pandemie und ihre Folgen für StubHub nicht vorhersehen konnte und die Entscheidungen am Ende qualvoll waren, betrachte ich meine Zeit als Präsident von StubHub im Hinblick auf meine Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen und Einfluss zu nehmen, als erfolgreich. Ich hatte nicht damit gerechnet, einen Rekordverkauf des Unternehmens zu leiten, innerhalb von zwei kurzen Jahren arbeitslos zu sein oder die extremen Risiken und die Volatilität zu bewältigen, die sich während meiner Amtszeit entwickelten, aber so war es nun einmal. Es war Zeit für mich, mich erneut für die Möglichkeit zu entscheiden.